今年东北深秋突然降温，大批还没来得及往南迁徙的燕子被冻死在地上。有人说这是气候问题，但我看到的是趋势判断的问题。

燕子之死，不是它不努力，而是误判了季节信号，恰似当下的民营企业：不是不努力，而是在关键节点踩错了信号，被时代浪潮淘汰。

1、早一点飞的燕子为什么能活得下来？

早一批50、60年代的企业家，就像早出生的燕子，赶上了改革开放的“头汤”。他们政治嗅觉灵敏，信息渠道通达，早早完成了全球化布局或资产出海，就像提前南飞的燕子，稳稳躲过了后续的寒流，迁徙成功率极高。

比如被誉为“世界船王”的包玉刚，他的发家史堪称一部完美的“早出生燕子的迁徙史”。

1948年包玉刚迁居香港后，先借抗美援朝时期的“特殊贸易”积累原始资本，在1955年（全球航运业复苏初期）敏锐捕捉机遇，以20万英镑购入首艘旧船 “金安号”，开启航运生涯，成为香港最早入局战后全球航运复苏的华资企业家。

不同于同行“赚快钱”的短期租船模式，包玉刚独创“薄利长租”的策略，与日本企业签订4-5年长期合约，同时借助日本造船业优惠贷款和汇丰银行融资，形成“日本造船—长期租约—银行贷款”的闭环；60年代全球航运需求激增时，他快速扩张船队，1970年已拥有55艘船、净值4亿美元，航线覆盖全球主要港口。

就在事业登顶之际，包玉刚却敏锐地“躲过了寒流”，他在70 年代末预见航运业周期见顶，果断“弃船登陆”，于1978年收购香港九龙仓、1985年拿下英资会德丰，完成从“海上”到“陆上”的转型，完美躲过80年代全球航运业萧条的“寒流”。

在环球航运巅峰时，包玉刚拥有210艘船、总载重超2100万吨，远超欧美同行，成为名副其实的“世界船王”，且华资身份打破了西方对全球航运和高端金融领域的垄断。

2、民企之困：被时代冻住的燕子

而75后、80后的创业者，恰如这批“晚孵化的燕子”，没有深厚的家族积淀，原生家庭能提供的支持有限，崛起更多靠的是踩准城市化、房地产或某个政策风口，或是依附关系网络快速发展。

他们没有先天优势，却赶上了“暖秋”式的经济红利期，误以为这种“食物充足”的好日子会一直持续。

他们习惯了短期利益导向，缺乏扎实的市场化运作能力，也没有提前布局的战略眼光。当经济形势突变：市场萎缩、银根收紧、政策调整，寒潮突然降临，才开始思考转型、出海，却错失最佳时机。

迁徙需要提前储备能量，企业转型同样需要长期布局。最近20年中国28家超级民营资本集团已有三分之一破产、清算或被接管，从明天系、海航系到中植系、泛海系，即便是老手掌舵、根基看似深厚的万科、万达也难逃翻车命运，更别说那些缺乏抗风险能力的中小民企，在经济寒流中不堪一击。

3、破局关键：华为式的四驾马车

华为也曾历生死关——早期仅是红磷交换机代理商，命脉完全由供应商掌控。对方一句“不让你卖了”，华为便险些断粮，这是典型的“被卡脖子”。

但是华为没有徘徊、等待，而是当机立断，做了三件事：第一找IBM做诊断，第二承认问题不在于产品，而在于体系，第三开始真正的变革。

华为破局之道，启发我们思考：企业真正的底气，不是老板的能力，而是企业的系统。民企想要穿过寒冬、实现转型，关键不是更努力，而是“四驾马车”系统齐上阵。

第一驾马车：产品力

不是有产品就行，而是要有能让市场非你不可的“尖叫产品”。因为没有尖叫，就没有定价权；没有定价权，就没有利润；没有利润，就没有未来。

第二驾马车：销售力

企业想要赢得市场，不是招一堆销售人员去冲就够了，而是让销售动作变成可复制的打法。销售不是靠牛人，而是靠让普通人也能稳定成交的流程机制。

第三驾马车：组织力

不是企业养一群人，而是让干部能自己复制干部，不是老板下场带队，而是干部像“母体”一样孵化更多干部，让企业团队自己造血、自己循环。

第四驾马车：战略力

不是老板一个人拍脑袋选方向，而是让组织具备“共同看方向 + 集体换挡”的能力。企业战略不是写在PPT上的，而是全公司上下听得懂、做得动、顶得住的行动系统。

自然法则从来都是残酷的，经济规律也从不留情。但是，有智慧的企业家会看到，危机是最大的转机，寒冬不会杀死所有企业，只会杀死没有体系、不懂得未雨绸缪的企业。

正如丘吉尔所说“永远不要浪费一场好危机”，此刻正是企业主的觉醒机会。

你不是走错了路，你只是还没完成从“靠人”到“靠系统”的进化”，我愿意陪你一起把四驾马车跑起来，让企业从靠老板硬撑转型为靠体系自动生长。

我是Coach Lin，一个懂老板的教练，团队曾就职于国际前三的咨询公司，曾参与华为早期变革团队建设，现在定居美国，致力于用国际化思维分享、解读商业认知、企业经营管理，欢迎继续关注我。